[theme-my-login default_action="register" show_links="0"]

¿Perdiste tu contrseña? Ingresa tu correo electrónico. Recibirás un correo para crear una nueva contrseña.

[theme-my-login default_action="lostpassword" show_links="0"]

Regresar

Cerrar

Publicidad

Opiniones de hoy

Dueñez* empresaria ¿Ha muerto el organigrama?

opinion

La discontinuidad prevalece hoy debido a la obsolescencia. Solo permanecerán y crecerán empresas flexibles.

Entre los instrumentos de la administración que hemos mantenido por más tiempo se encuentra el organigrama. Esta es la herramienta más común para aplicar los principios de la definición de funciones. Taylor, Fayol y otros establecieron, hace ya un siglo, las bases para optimizar el desempeño de las organizaciones. Sus propuestas han evolucionado y muchas otras corrientes del pensamiento administrativo han ido enriqueciendo y actualizando los mejores métodos para eficientar el rendimiento de los equipos humanos.

El doctor Carlos Llano dijo, hace décadas, que la definición de funciones se encuentra en crisis. Afirma que hemos pretendido darle al organigrama una importancia que no tiene, y que sus limitaciones crecen mientras más rápidos y complejos son los cambios en nuestro entorno. Llano sostiene que las técnicas funcionales van dejando de tener importancia, y que son las capacidades directivas, diseminadas por toda la organización, las que permiten a la empresa responder a las oportunidades y estímulos externos.

Todo indica que ya no podemos concentrar en nosotros y en un pequeño grupo de gerentes la toma de decisiones. Tampoco podemos predeterminar quién va a resolver cada cuestión en cada área; las oportunidades e imprevistos se multiplican y hay que responder a ellos con creciente celeridad. Necesitamos aprender a dirigir en equipo como condición de supervivencia.

En la dirección por funciones o por sistemas el poder se alineaba hacia el manejo de los recursos; el organigrama se armaba con el fin de asegurar la mayor eficiencia en el uso de los elementos humanos y materiales de la empresa. El control de las operaciones jugaba un papel fundamental. Hoy el poder organizacional busca alinearse hacia el manejo de las oportunidades, con lo cual el organigrama se desdibuja ante cada una de ellas, sirviendo solo como marco de referencia, pero sin limitar la actuación de quien pueda responder con diligencia.

Presencié un caso donde a un director financiero le tocó manejar el plan publicitario de su empresa. El director comercial estaba centrado en otros proyectos y no tenía la experiencia de negociación con agencias de publicidad que el financiero sí tenía. Aquí se ve también cómo se borra el viejo esquema donde el poder se manejaba jerárquicamente, y se abre ahora un sistema donde el poder se comparte por proyectos.

Antes las interacciones entre distintas áreas se daban en una estructura jerárquica, mientras que ahora estas se dan en un tramado dinámico, como células que construyen diferentes tejidos según la oportunidad que persiguen. Los americanos lo han llamado “network management”, que traduciríamos como dirección de redes colaborativas. El trabajo en equipo suple al individualismo y las decisiones se toman sin tanto “respeto” por las líneas jerárquicas.

Ya no se trata de jugar posiciones aplicando técnicas maquiavélicas para lograr nuestro cometido, sino de jugar roles, donde los talentos de cada persona se conformen a la oportunidad o al proyecto en el que estemos.

El organigrama rígido se va convirtiendo en una integración flexible donde lo más importante es la capitalización de los talentos. Sobran tantos cuadritos, rayitas y funciones; lo escaso es el talento. En un organigrama moderno ya no queremos ver jefes y subordinados, sino líderes y colaboradores. De esta forma es posible que una persona juegue el rol de líder de un proyecto determinado, en el que a su “jefe” le toque colaborar con él. Suena extraño, ¿verdad? Tendremos que acostumbrarnos a compartir el poder de maneras más abiertas y flexibles.

El organigrama y su manejo tienen que reinventarse. Todo es cuestión de aprender a trabajar como humanos, integrando los mejores talentos en las mejores oportunidades y ejerciendo un liderazgo real, donde nuestra flexibilidad se convierta en dínamo de nuestra organización. Es tiempo de revisar cómo opera nuestro organigrama; puede estar muriéndose, y nuestro negocio con él.

 

 

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

 

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

 

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Publicidad


Esto te puede interesar

noticia
Gourmet
noticia Europa Press
Cucarachas que vivieron entre dinosaurios, preservadas en ámbar
noticia Katerin Chumil elPeriódico
Se entrega acusado del “harinazo” contra Roxana Baldetti en 2014

Una joven aceptó su implicación en el caso y fue condenada mediante un procedimiento abreviado.



Más en esta sección

Camtur e Intecap lanzan herramientas de formación para prevenir COVID-19

otras-noticias

Sector de alimentos rechaza nuevas tasas de servicios del Ministerio de Salud

otras-noticias

Manifestantes de Sololá piden la renuncia de Giammattei

otras-noticias

Publicidad