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Opiniones de hoy

Cambios organizacionales

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Salvar a una organización moribunda demanda de un liderazgo especial capaz de moverla a hacer cosas extraordinarias.

Cuando una empresa experimenta una situación de crisis extrema, y su supervivencia se encuentra en riesgo, es crucial realizar cambios radicales que le permitan primero recuperar su salud financiera y luego reencontrar la senda del crecimiento y la creación de valor.

En nuestra experiencia, cuando trabajamos en el rescate de negocios en dificultades, solemos encontrarnos con equipos humanos de bajo rendimiento y con una estructura organizacional confusa, un aparato gerencial paralizado, una fuerte dosis de resistencia al cambio y un equipo de colaboradores desmoralizado. 

Es por lo anterior que, además de las gestiones pertinentes en las estrategias de negocio y en el manejo financiero, son varios los cambios que generalmente tienen que hacerse en el terreno organizacional.

‘Cambios en los liderazgos’: como siempre hemos advertido, ninguna transformación relevante puede llevarse a cabo en ninguna empresa si sus líderes no son capaces de concebirla y llevarla a cabo. Si seguimos con los mismos, los resultados serán los mismos.

Ya sabemos que podemos contemplar varias fórmulas: un asesor acompaña al empresario a llevar a cabo el viraje, se contrata a un interventor que lidera el proceso de rescate, o se contrata a un líder de viraje que, junto con el director general, diseña e implementa la estrategia.

‘Cambios de gente clave’: además de las posiciones en la cima, también suele requerirse que revisemos si los personajes que ocupan los cargos más relevantes tienen el perfil necesario para sacar adelante la empresa. A veces encontramos que personas que fueron muy valiosas en tiempos de auge o de mayor estabilidad, en momentos críticos no tienen lo que hace falta para enfrentar situaciones complicadas con recursos escasos. 

‘Cambios estructurales’: frecuentemente en el proceso es necesario rediseñar el organigrama, eliminando y fundiendo departamentos y puestos, simplificando la organización, siempre buscando bajar el gasto sin dañar la capacidad de servicio y la eficiencia operativa.

‘Renegociación de condiciones de trabajo’: durante el período crítico, en que hay que efectuar cambios duros y dolorosos, los fondos suelen ser insuficientes como para sostener niveles de ingreso al nivel de otros tiempos. A los ejecutivos en estas temporadas difíciles les toca mostrar su solidaridad con la institución en la que laboran. En justicia la empresa habrá que compensar estos sacrificios de algún modo cuando la salud financiera se restablezca. 

‘Nuevos términos de contratación’: igual que quienes gozaban de buenos sueldos y prestaciones verán ajustados sus niveles de ingreso, los nuevos ejecutivos que sea urgente contratar durante el viraje, tendrán que aceptar trabajar por un tiempo con remuneraciones inferiores a las que podrían recibir en tiempos normales. Aquí la capacidad de negociación ha de emplearse al máximo y quienes acepten esas condiciones deben saber a qué se están metiendo, no es correcto engañarles ni pintarles circunstancias irreales. 

‘Entrenamiento enfocado’: puede ser que las estrategias de negocio surgidas del plan de rescate demanden capacidades nuevas inexistentes en el equipo humano. Las formas de adquirir conocimiento y capacidades nuevas habrán de ser muy creativas y económicas, dada la escasez de recursos. 

‘Comunicación efectiva’: todos estos cambios hay que compartirlos con toda la organización de manera muy prudente. Al final de cuentas los ejecutivos tendrán que ser informados con razones y motivos transparentes y realistas. No se trata de convencer con argumentos falsos. El asunto es dar a conocer las intenciones estratégicas y las medidas que las sustentan. 

Rescatar una empresa estresada y en peligro de muerte no es un quehacer que dominen todos los empresarios y ejecutivos. Quienes son capaces de hacerlo conforman otro calibre de líderes. Su temple, su serenidad y su fuerza no son cualidades comunes. Pero de nada servirán esas características si no logramos involucrar a toda la organización en la ejecución de la estrategia de viraje.

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