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Opiniones de hoy

Inquietudes del sucesor

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Las familias empresarias necesitan aprender a abrirse y ser cada vez más transparentes.

Los procesos de sucesión nunca han sido fáciles. Asegurar la continuidad de la empresa es un desafío cuya importancia no podemos desestimar. En los negocios familiares este tema es aún más delicado por la interferencia que este tema tiene con las relaciones familiares.

Seguimos trabajando en el proceso sucesorio de varias familias empresarias y en cada una de ellas surgen continuamente nuevos asuntos que hay que abordar. Esta semana un consejero cuestionaba que cómo era posible que este proceso durara 12 años en alguna empresa. “Si ha durado tanto tiempo es que algo anda mal”, me decía.

La realidad es que la sucesión solo transcurre en poco tiempo cuando el sucedido fallece o enferma repentinamente. Si el fundador o el líder de una generación permanece en el poder hasta su retiro, el traslape será de larga duración y se llevará a cabo a través de varias fases, todas ellas llenas de complejos retos y obstáculos que vencer.

La sucesión exitosa es mucho más complicada cuando el sucesor o sucesores no se han desarrollado personalmente dentro de la empresa en ninguna parte de su vida profesional. 

Es usual que la fórmula de gobierno de la siguiente generación termine siendo muy diferente que la precedente. Su diseño también toma tiempo y la transición es más fluida y armoniosa si poco a poco los sucesores participan en él.

Uno de los sucesores de una de estas familias me expresó cuatro inquietudes que vale la pena compartir.

Primero, me dijo: “¿Cómo y cuándo vamos a poder transformar la cultura de la organización? Yo quisiera cambiar varias cosas: mayor compromiso con los resultados, políticas de rendición de cuentas, planes de sucesión de todos los directivos, edades de retiro definidas, mejor trabajo en equipo, etcétera”.

Segundo, “los asuntos económicos tendremos que manejarlos con políticas bien definidas y transparentes: dividendos, remuneración y bonos de directores generales y otros miembros de la familia y socios, prestaciones, y otros temas como estos, necesitaremos abordarlos de forma institucional”.

Tercero, “¿cómo y cuándo voy a hacerme responsable yo de las relaciones estratégicas de la compañía? En nuestra industria es relevante el manejo con la Cámara, los sindicatos, los bancos, los proveedores y otros. Eso todo lo lleva mi papá. ¿En qué momento tendré yo la responsabilidad de la gestión con esos ‘stakeholders’?”.

Cuarto, “tenemos el ejemplo de mi papá. Él ha sido un empresario que no ha necesitado acordar nada con ningún socio a la hora de tomar decisiones importantes. Ha decidido quedarse al frente del negocio hasta que sus facultades se lo permitan. Puede meterse en cualquier área de la compañía y pedir cuentas hasta del más mínimo detalle. Yo no quisiera que mis hermanos y yo sigamos por ese camino. Hemos hablado de institucionalizar la organización y tenemos que evitar regresar al pasado.”

Nuestro amigo sucesor me planteó estas cuatro inquietudes con dudas sobre su legitimidad y pertinencia. Me preguntó si yo consideraba si estos cuestionamientos eran razonables y sensatos.

Mi respuesta fue que a mi me parecía que son tan oportunos y lógicos que tendrían que abordarse eventualmente en la agenda familiar. Es de lo más normal que los sucesores no quieran repetir las malas experiencias vividas en los negocios y en la familia. Ellos perciben que en su generación pueden preverse aquellas cosas que causaron roces o desempeños disfuncionales con sus padres. Desean que en su tiempo se manejen diferente las cosas que pudieran mejorarse.

Tanto las fórmulas de gobierno como la dinámica de interacción familiar conviene que evolucionen a través del tiempo. Hoy podemos anticiparnos y no volver a cometer los mismos errores. 

Los sucesores también tienen que comprender que su tiempo llegará, y que tienen que prepararse y estar listos para cuando les toque gobernar a ellos. En general sus posturas tienden a ser exigentes e ingenuas, y les falta madurar permitiendo que la experiencia produzca sus sanos efectos. Es sano escuchar sus inquietudes y saber procesarlas adecuadamente. Escuchar no significa hacer todo lo que nos dicen.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y 

Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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