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Opiniones de hoy

Dueñez* empresaria Alineando el compromiso

opinion

Cuando tomamos decisiones estratégicas necesitamos contar con un equipo humano que cambie rápido.

Nos toca frecuentemente conducir a nuestros colaboradores para lograr que se alineen. Necesitamos crear en nuestra empresa una cultura de protagonismo, donde los principales líderes asuman un papel de alineadores proactivos, que con agilidad asimilen un papel de agentes de cambio y orquestadores de los nuevos aprendizajes que habrán de darse.

Robert Simmons planteaba una serie de cuestionamientos críticos sobre las condiciones para contar con un equipo humano ágil para cambiar.

El primer cuestionamiento trata de cómo ayudar a definir cuáles son las oportunidades que le convienen a la empresa de acuerdo con sus estrategias de negocio vigentes. La pregunta es: ¿sabe su organización cuáles oportunidades están fuera de cauce? Tenemos que definir con claridad cuál es nuestro negocio, qué tipo de clientes nos interesa, con qué tamaño de negocios y pedidos, con qué tipo de relación, con qué oferta de nuestra parte. No nos interesa venderle a cualquiera que nos compre; no nos atrae cualquier clase de negocio, sino solo aquellos que nos acerquen a nuestra estrategia de liderazgo, que nos hagan fuertes, que respondan a nuestras ventajas competitivas.

Cuando veo directivos que se aprestan a atender cualquier solicitud de cualquier cliente potencial, o escucho decir “cuando te compren, vende”, me percato de que hay pocos negocios que realmente actúan como líderes. Muchos parecen organizaciones muertas de hambre, desesperadas por hacer cualquier venta.

 El segundo cuestionamiento se refiere al saludable temor que nuestros directivos han de tener hacia el aseguramiento de sus factores clave de éxito, hacia el cumplimiento de sus compromisos. ¿Recuerdan cotidianamente los ejecutivos cuáles son sus prioridades? ¿Actúan por inercia o mantienen vivos los objetivos que hoy son importantes? ¿Son sus metas
manejadas con saludable temor de fallar?

En algunas empresas se practica una cultura del terror; paralizan a los directivos con excesiva presión e interminables amenazas, bloqueando la iniciativa personal e inhibiendo la disposición al riesgo, sin que nadie tome la iniciativa. Pero hay otras empresas que se van al extremo opuesto, donde la complacencia domina el escenario. Los directivos fácilmente convencen a sus jefes de lo que hay que hacer, y de los justificantes de no lograr los objetivos, sin que haya consecuencias: no pasa nada. La verdad es que la lucha por el logro es habilitada por un temor saludable, no tanto del castigo, sino del no logro mismo.

Un tercer cuestionamiento tiene que ver con el esfuerzo gastado en la gestión administrativa. ¿Consumen los sistemas de control, las juntas y los papeles demasiada energía gerencial? Si los ejecutivos tienen que gastar demasiado tiempo en hacer reportes sin que haya tiempo para pensar y explorar o innovar, entonces la alineación a favor de las nuevas estrategias requiere un gran esfuerzo, al tener que lidiar con la burocracia administrativa, provocando así mayor lentitud en los cambios.

La última pregunta de Simmons es quizá la más incisiva: ¿cuidan todos lo que el patrón cuida? Este cuestionamiento nos hace pensar que la organización está enfocada hacia proyectos y prioridades diferentes de las que el empresario está buscando, quien es el único que se preocupa por los resultados finales trascendentes. Entonces la soledad del empresario impide crear sinergia entre los integrantes del equipo directivo, cuya preocupación está
dirigida hacia otro lado.

Tal vez podamos contar con gente dispuesta a luchar por los intereses de la empresa, o incluso con un equipo de gente noble y responsable que tenga ganas de trabajar por construir una organización líder y exitosa. Pero si no hemos logrado alinear su compromiso con nuestro proyecto de crecimiento, con las prioridades organizacionales y los resultados finales, el esfuerzo no será suficientemente sinérgico para construir una empresa poderosa, que pueda conquistar y mantener el liderazgo en los mercados turbulentos en los que hoy operan nuestros negocios.

 

c_dumois@cedem.com.mx

 

http://www.cedem.com.mx

 

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

 

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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