Lunes 17 DE Febrero DE 2020
Opinión

Organización visionaria

¿Qué podemos aprender de los gigantes tecnológicos?

Fecha de publicación: 10-12-19
Por: Carlos A. Dumois / Dueñez* Empresaria

Las grandes compañías tecnológicas han sido los disruptores de distintas industrias. Amazon, Netflix, Apple, Google, Microsoft y otras han sido las protagonistas. Sectores como el de la tecnología informática, los medios de comunicación, las industria del retail, la música y el cine, han sufrido los embates del huracán digital.

Es cierto que el sustento de estos disruptores se centra en la misma tecnología digital, pero sus organizaciones son a su vez mucho más proactivas en cuanto al cambio que ocurre a su alrededor. Son organizaciones más ágiles y emprendedoras que continuamente rediseñan sus modelos de negocio, generan nuevos productos y servicios, atienden nuevos mercados y se reinventan a sí mismas.

Podríamos afirmar que sus modelos de organización son diferentes, y que están preparadas para evolucionar más rápidamente que sus antecesores. Sus equipos humanos tienden a ser más innovadores y creativos y se acomodan con rapidez a nuevas formas de competir y generar valor.

¿En qué radica la diferencia? ¿Es solo un asunto de dominio de las tecnologías digitales? Parece que hay algo más. En general estas nuevas compañías son más ágiles porque están diseñadas para funcionar de manera diferente. Contienen muchos equipos humanos emprendedores cada uno capaz de sacar adelante proyectos innovadores con gran agilidad.

No es posible crear tantos productos y servicios como lo hacen ellas con los modelos organizativos del siglo XX. Son organizaciones visionarias porque su gestión la comparten infinidad de personas y equipos visionarios.

¿Y qué es una organización visionaria? ¿Qué hacen diferente?

Primero, el cuestionamiento cotidiano se centra en preguntarse más sobre lo que están dejando de hacer que sobre lo que hacen. Es decir, la búsqueda continua de mejora no se orienta a perfeccionar los productos, procesos, sistemas y mercados que manejan, no. Su continua indagación está siempre queriendo encontrar cosas que no están haciendo, y que podrían hacer para ser más competitivos y generar nuevas fuentes de creación de valor.

Segundo, el diálogo del día a día es de otra calidad. Es un diálogo de otras dimensiones, en otros contextos: mirando su quehacer desde afuera, desde lejos, a 360 grados y hacia el futuro. Es un diálogo estratégico, abierto, de continua renovación. Hablan de lo que podría pasar, de lo que podrían hacer, de temas que no existen y que ellos podrían hacer realidad.

Este diálogo además es tan abierto que lo llevan a cabo a todos los niveles, sin tomar en cuenta jerarquías, e incluso con el exterior de la empresa: con clientes actuales y potenciales, con proveedores actuales y potenciales, con aliados actuales y potenciales, y con el mundo entero. No se limitan al mundito de sus relaciones actuales de negocio. Rompen las fronteras naturales de su quehacer actual y se salen al exterior próximo o remoto.

Tercero, los equipos directivos en estas compañías gestionan el día a día con verdadero sentido de negocio. Comprenden los fenómenos del mercado y le dan un significado estratégico. Interpretan lo que ocurre a su alrededor con una proyección hacia la dinámica competitiva y hacia el futuro de las industrias donde participan.

Cuarto, en estas empresas innovadoras la práctica común es la exploración. No tardan demasiado en preparar el lanzamiento de cualquier novedad. Actúan rápido, aprenden de sus errores, corrigen, y vuelven a explorar. Las pruebas hechas una y otra vez con gran velocidad les genera un aprendizaje extraordinario.

Esta velocidad de exploración es posible por su actitud ante el fracaso. Las fallas se manejan realmente de otra forma. Cada vez que fracasan se abocan a aprender del error y a decidir si vale la pena volver a intentarlo incorporando los aprendizajes. Y va de nuevo.

Los gigantes tecnológicos no vivirán para siempre. También serán disruptados. Sus modelos de negocio caducarán eventualmente. Pero nos han enseñado cómo construir organizaciones visionarias. Trabajemos en la nuestra.

c_dumois@cedem.com.mx

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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.