Lunes 18 DE Noviembre DE 2019
Opinión

Flexibilidad e institucionalización

El más alto costo de la rigidez es el costo de oportunidad, que desgraciadamente no puede medirse.

Fecha de publicación: 20-11-18
Por: Carlos A. Dumois

 

El grado de institucionalización de una empresa debe ir acompañado de su crecimiento. Una empresa puede mostrarse sobre-institucionalizada o sub-institucionalizada, si la complejidad de su organización, sus sistemas y estructuras, no van acordes con su dimensión y su ritmo de crecimiento.

La discordancia entre la complejidad organizacional y el tamaño y crecimiento del negocio puede afectar seriamente a su flexibilidad, es decir, a su capacidad de aprovechar a cabalidad las oportunidades para generar, multiplicar y capturar valor.

Hemos dicho que los procesos de institucionalización siguen una forma y un fondo. La forma cobra vida a través de integrar ejecutivos y mandos medios, de crear estructuras humanas cada vez más sofisticadas y de diseñar e instalar sistemas de operación y control.

El fondo de la institucionalización se centra en el ejercicio del poder de manera compartida. Este fondo ocurre cuando aprendemos a integrar equipos de trabajo sinérgicos que alinean sus voluntades a metas comunes con amplia capacidad de maniobra y cuando preferimos aprovechar los mejores talentos en las mejores oportunidades en vez de vigilar buscando defectos y fallas, y cuando buscamos el máximo avance con el mínimo conflicto.

Cuando la institucionalización solo cambia en términos de su forma, pero en el fondo las cosas continúan igual que antes, la toma de decisiones no necesariamente mejorará y la empresa perderá flexibilidad. La institucionalización ha de seguir un proceso gradual para que no rigidice a la organización. Es el empresario quien debe convertirse en el arquitecto de ese proceso. Si él no va por delante, promoviendo y ejemplificando el cambio, la orquestación generará burocracia.

En este proceso primero institucionalizamos las distintas áreas de la operación del negocio. Tal vez no todas a un tiempo, sino avanzando poco a poco en cada una de ellas. Si nos reservamos alguna de las áreas de la operación para seguir manejándola por un tiempo, dado el dominio que tenemos de ella, puede funcionar muy bien. Luego procedemos a institucionalizar las responsabilidades directivas, de igual forma que hayamos hecho con las áreas operativas. Al final queda la parte más difícil de institucionalizar, que es precisamente el ejercicio de la Dueñez.

El rol de dueño puede institucionalizarse a través de incluir socios en el capital, o de la creación de un Consejo Asesor que nos ayude a tomar las decisiones de mayor trascendencia. Luego puede crearse un Consejo de Administración con sus respectivos comités. Como se hace evidente, el proceso es gradual y puede demorar muchos años, dependiendo de la velocidad de crecimiento y de los avances en el proceso de maduración de la misma organización. Violentar las cosas y tratar de hacer todas ellas al mismo tiempo es precipitado, y probablemente le restará flexibilidad a la empresa, alentando la capacidad de respuesta y haciendo más costosa la gestión. Lo más complicado suele ser el cambio del estilo de liderazgo del mismo propietario y de los máximos líderes. Si él o ellos anuncian grandes medidas en la institución y todo sigue funcionando igual, los equipos de trabajo se desanimarán y se darán cuenta de que todo es un asunto cosmético y que todo sigue girando en torno a ellos.

La institucionalización significa en el fondo personificación. Si queremos crecer y ganar flexibilidad, tenemos que aprender a aprovechar oportunidades en equipo. La capacidad de hacerlo habrá de depender de un creciente número de líderes participantes que, aunque compartan una visión común, cada uno responde a su realidad y sus oportunidades con autonomía. La institucionalización incrementa la flexibilidad cuando se convierte en camino de multiplicación del poder. Si solo “damos el gatazo” de ser institucionales, pero todo el poder sigue concentrado en una o dos personas, las formas institucionales se traducirán en candados de rigidez que limitarán las oportunidades de crecimiento y creación de valor.

c_dumois@cedem.com.mx/ /http://www.cedem.com.mx / Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.