Sábado 22 DE Septiembre DE 2018
Opinión

Dueñez* empresaria Destrucción Creativa

La ciencia evolucionista ha muerto; lleva demasiado sin renovarse.

 

— Carlos A. Dumois.
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Hace ya más de 90 años que el economista austriaco Joseph Schumpeter empezó a escribir su teoría del rol del quehacer emprendedor en el desarrollo económico. No fue comprendido en su tiempo, y nadie pudo pronosticar que para el tercer milenio su propuesta cobraría tanta vigencia. Schumpeter argumentó que el crecimiento económico tendría más qué ver con el poder creativo del emprendedor que con todos los demás factores.

En 1969 Peter Drucker escribe su visionario libro The Age of Discontinuity (La Era de la Discontinuidad). Tampoco fue entendido en su época. Y vinieron los años setenta con sus altibajos, sus altos índices de inflación y elevadas tasas de interés. Los ejecutivos solo se preocuparon por sobrevivir; pocos hicieron caso a los consejos de Drucker.

El ritmo de cambio se ha acelerado en las últimas décadas y la discontinuidad se ha convertido en lugar común de los escenarios corporativos. En 2001 aparece un nuevo libro, Destrucción Creativa, de dos consultores de McKinsey and Co., Richard Foster y Sarah Kaplan, quienes promueven los argumentos de Schumpeter y Drucker, y nos narran sus experiencias con muchas empresas que, en aras de perpetuarse con sus propuestas decadentes, dejaron de crear valor y perdieron relevancia. Debemos cuestionarnos si nos conviene mantener vivo al moribundo o dejarlo morir en paz.

La transición actual de un estado de continuidad a otro de discontinuidad seguirá ocurriendo industria tras industria; es inevitable. Habrá empresas que se resistirán a cambiar e iniciadores de nuevas propuestas. La presión crecerá en los próximos años y cada organización se verá compelida a reinventarse o sucumbir.

El aprendizaje de la administración de la discontinuidad se convertirá en decisivo factor de supervivencia empresarial. El abandono estratégico y oportuno de productos, mercados, procesos e inversiones demandará una visión clara y políticas rigurosas. El rediseño competitivo e institucional se ha vuelto parte fundamental de liderazgo.

Las compañías triunfadoras basan su desempeño en la continuidad de los mismos productos, sistemas y procesos; ese es su éxito al simplificar y estandarizar sus modelos de multiplicación; su fórmula es efectiva y genera más valor para todos. Pero a la larga ese dominio tan certero de conocidos elementos y procedimientos puede volverse en su contra. Las pautas de éxito se convertirán en grilletes cuando las condiciones competitivas cambien y necesiten ser renovadas.

Cada parte de la organización se aferrará a lo propio y evitará explorar nuevos esquemas y maneras de hacer las cosas. La excelencia operativa se convierte en candado para aprender. Las experiencias en la operatividad rutinaria de nada nos ayudan a prepararnos para el trabajo creativo, y viceversa.

En las circunstancias descritas, se abrirán espacios para los pioneros que se atrevan a romper con los paradigmas por todos validados, que pronto caducarán y serán sustituidos por otros nuevos. La destrucción creativa habrá ocurrido otra vez.

En la administración de la discontinuidad hay diversos aspectos que cubrir; no solo se trata de innovar productos o procesos. Cada compañía tiene que identificar en qué momento se encuentra su industria y cada una de sus partes.

El proceso de destrucción creativa sucede inexorablemente en cada línea de producto, en cada canal de distribución, en cada eslabón de las cadenas de valor, en cada proceso y tecnología que los sustentan. Por la presión de la destrucción creativa, hoy no podemos quedarnos con las manos atadas.

Además de identificar el acontecer de nuestra industria, también nos toca hacer otras tareas, dicen Foster y Kaplan, como balancear la destrucción y la creación, diseñar todo para cambiarlo, liderar la innovación, administrar los riesgos y abandonar con rapidez.

El mundo sigue cambiando; nuestra industria también; no podemos dormirnos. La destrucción creativa ocurrirá tarde o temprano. Hoy podemos decidir en qué parte del apocalíptico proceso nos tocará vivirla.

c_dumois@cedem.com.mx

http://www.cedemgroup.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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